Kto jest właścicielem hotelu Radisson?

Kto jest właścicielem hotelu Radisson: Marka vs budynek

Kwestia tego, kto jest właścicielem hotelu Radisson, budzi duże zainteresowanie wśród gości oraz inwestorów na całym świecie. Prawidłowe zrozumienie skomplikowanej struktury własnościowej międzynarodowych sieci hotelowych pozwala uniknąć wielu powszechnych nieporozumień. Poznanie wyraźnej różnicy między globalnym zarządzaniem marką a prawami do konkretnych nieruchomości przynosi niezwykle cenną wiedzę biznesową.

Kto tak naprawdę jest właścicielem hotelu Radisson?

Właścicielem całej sieci Radisson Hotel Group jest chiński gigant turystyczny Jin Jiang International, który posiada pakiet większościowy od 2018 roku.^[1] Jednak budynki poszczególnych hoteli, na przykład w Polsce, dość często należą do zupełnie innych, niezależnych funduszy inwestycyjnych lub deweloperów.

Model ten pozwala sieci hotelowej rozwijać działalność bez konieczności posiadania każdej nieruchomości. Kluczowe znaczenie ma rozdzielenie roli właściciela budynku od operatora marki, co jest standardem w branży hotelarskiej.

Struktura zarządzania a własność

Jeśli zastanawiasz się, kto zarządza siecią Radisson, operatorem całej marki na świecie jest korporacja Radisson Hospitality, Inc. Odpowiadają oni za standardy, jakość pościeli, szkolenia obsługi i globalny system rezerwacyjny. Z drugiej strony stoi właściciel cegieł i betonu, który ponosi koszty utrzymania gmachu.

Rozdzielenie funkcji właściciela nieruchomości i operatora marki umożliwia podział obowiązków oraz ryzyka pomiędzy strony. Dzięki temu każda z nich może skoncentrować się na swoim obszarze działalności.

Do kogo należą hotele Radisson w Polsce?

Polski rynek hotelarski to świetny przykład tego globalnego podziału ról. Przykładowo, właścicielem Radisson Blu Sobieski oraz Radisson Collection w Warszawie jest norweska grupa inwestycyjna Wenaasgruppen.

Wenaasgruppen inwestuje w nieruchomości hotelowe w największych europejskich miastach, a następnie powierza ich prowadzenie doświadczonym operatorom. W takim modelu operator odpowiada za markę, standardy i sprzedaż usług hotelowych, natomiast inwestor zarządza samą nieruchomością.

Dlaczego norweski inwestor posiada polskie obiekty?

Podpięcie się pod system Radisson pomaga osiągnąć dobre obłożenie już w pierwszych miesiącach działalności^[4] (co bez wsparcia sieci jest praktycznie niemożliwe).

Rozwiązanie zagadki: Sekrety modeli współpracy

Oto ten kluczowy szczegół, o którym wspomniałem wcześniej: umowa o zarządzanie całkowicie oddziela ryzyko operacyjne od ryzyka deweloperskiego. Przeciętny turysta tego nie dostrzega. Śpi w łóżku z logo Radisson, korzysta z mydła Radisson i płaci kartą w terminalu z tym samym logo.

W praktyce właściciel nieruchomości uiszcza operatorowi opłaty wynikające z umowy franczyzowej lub umowy o zarządzanie. Operator koncentruje się na prowadzeniu marki i standardach obsługi, natomiast ostatecznie ten, kto jest właścicielem hotelu Radisson w wymiarze fizycznym, odpowiada za utrzymanie obiektu oraz jego rentowność.

Podział ról: Właściciel Marki vs Właściciel Budynku

Radisson Hotel Group (Zarządca)

Procent od obrotów lub stała opłata franczyzowa od obiektu

Stosunkowo niskie - nie ponoszą kosztów pustostanów w równym stopniu co inwestor

Standardy obsługi, system rezerwacyjny, marketing globalny

Koszty IT, szkolenia, rozwój marki, programy lojalnościowe

Inwestor np. Wenaasgruppen (Właściciel)

Zyski z działalności hotelu po potrąceniu opłat dla operatora (Radissona)

Bardzo wysokie - odpowiedzialność za rentowność samej nieruchomości

Finansowanie budowy, remonty kapitalne, opłaty gruntowe

Kredyty hipoteczne, ubezpieczenie budynku, podatek od nieruchomości

Droga do franczyzy: Inwestycja w centrum Warszawy

Przykładowy inwestor, który buduje hotel w centrum dużego miasta, może stanąć przed wyborem między prowadzeniem obiektu pod własną marką a współpracą z międzynarodową siecią. Każde z tych rozwiązań wiąże się z innym poziomem kosztów, rozpoznawalności marki oraz wsparcia sprzedażowego.

Początkowo Marek próbował podwoić budżet na marketing w mediach społecznościowych. Efekt był zerowy, a koszty rosły. Turyści zagraniczni po prostu nie ufali nieznanej lokalnej marce. Brakowało im wpięcia w duże portale i programy lojalnościowe dla biznesu.

Przełom nastąpił po trudnych negocjacjach, kiedy Marek zdecydował się oddać zarządzanie globalnej sieci. Musiał zainwestować dodatkowe środki w przebudowę lobby, by sprostać surowym wymogom korporacyjnym. Proces certyfikacji był bolesny i pełen tarć z inspektorami marki.

Po trzech miesiącach od zawieszenia znanego szyldu i włączenia do międzynarodowego systemu, obłożenie skoczyło do 78%. Marek zrozumiał, że w dzisiejszych czasach posiadanie świetnego budynku to dopiero połowa sukcesu - bez zaufanej marki i globalnej dystrybucji, mury stoją puste.